Структура, функции и виды корпоративной культуры

Для наиболее подробного изучения феномена корпоративной культуры необходимо рассмотреть ее структуру, функции и виды.

Какими бы существенными ни являлись различия в представленных в литературе определениях организационной и корпоративной культуры, еще более существенно различаются представления различных авторов о структуре организационной и корпоративной культуры. Рассмотреть все представленные в источниках точки зрения на структуру организационной и корпоративной культуры не представляется возможным в связи с ограниченным объемом дипломной работы; проанализируем основные взгляды различных авторов на структуру изучаемого феномена.

Наибольший вклад в изучение структуры организационной культуры внес Э.Шейн. Он выделил несколько оснований для разделения организационной культуры на отдельные составляющие. Во-первых, в структуре организационной культуры Э.Шейн выделил следующие уровни [50]:

  1. Поверхностный уровень – уровень артефактов, «включающий все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. Артефакты включают зримые продукты группы, такие как архитектура ее материального окружения, ее язык, технология и продукты деятельности, ее художественные произведения и стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией, описание принятых ценностей, внешние ритуалы и церемонии и так далее. Для целей анализа культуры в этот уровень включаются также видимое поведение группы и соответствующие организационные процессы» [50].
  2. Подповерхностный (внутренний) уровень – уровень провозглашаемых ценностей: совокупность ценностей, норм и правил поведения (в отношении внутригрупповых отношений и внешних связей), подтвердивших свою правомерность и целесообразность в процессе приобретения группового опыта: «Сохранение верности этим ценностям приводит к их трансформации в самоочевидные представления, подкрепляемые набором вербализованных убеждений, норм и правил поведения. Соответствующие взгляды и моральные/этические правила остаются осознанными и четко сформулированными, они выполняют нормативную или моральную функцию, регулируя поведение членов группы в тех или иных ключевых ситуациях и приучая новых ее участников к тем или иным моделям поведения. Набор ценностей, который находит реальное воплощение в идеологии или в организационной философии, может служить ориентиром или моделью поведения в сложных или неопределенных ситуациях» [50]. Таким образом, данный структурный уровень культуры организации доступен для изучения и может быть исследован путем анализа оценочных суждений, ответов членов организации на вопрос «Почему вы поступаете так, а не иначе?» [6].
  3. Глубинный уровень – уровень коллективных базовых представлений, составляющий суть культуры группы. Базовые представления носят неосознаваемый характер, они не озвучиваются, но всегда подразумеваются. «Если предыдущий уровень характеризовался хорошо вербализируемыми суждениями, то данный уровень включает в себя по большей части то, чему люди в обычных обстоятельствах просто не отдают себе отчета. Это и общая философия фирмы, и стереотипы восприятия действительности, и верования, принимаемые без доказательств» [6]. Базовые предположения «представляются членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму. … поведение, которое базируется на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным» [50]. Базовые представления, как правило, «имеют отношение к фундаментальным аспектам существования, которыми могут быть: природа времени и пространства; природа человека и человеческой активности; природа истины и способы ее обретения; правильные взаимоотношения индивида и группы; относительная важность работы, семьи и саморазвития; обретение мужчинами и женщинами своей истинной роли и природа семьи» [50].

На базовые представления огромное влияние оказывает национальная культура, основы которой усваиваются людьми еще в раннем возрасте [31, 50 и др.]

По мнению Э.Шейна, в базовых представлениях заключена сущность культуры группы. Именно они, в первую очередь, определяют, «на что мы должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации» [50].

Базовые представления лежат в основе провозглашаемых ценностей и артефактов, и только путем анализа базовых представлений можно правильно истолковать артефакты и дать реальную оценку принятым группой провозглашаемым ценностям. Можно сказать, что базовые представления – это мировоззрение организации, которое находит отражение в конкретных ценностях и стандартах поведения (провозглашаемых ценностях), которые, в свою очередь, имеют свои внешние проявления – артефакты.

Перечисленные уровни выстроены в соответствии с их доступностью наблюдению [19, 38]. И.А.Кандария предлагает оригинальную интерпретацию модели Э.Шейна: можно рассматривать артефакты как «крону», провозглашаемые ценности как «ствол», базовые представления – как «корни», а всю организационную культур в целом – как «дерево» [14].

Кроме того, перечисленные уровни различаются по тому, насколько они поддаются управлению: артефакты относительно легко изменить, провозглашаемые ценности можно корректировать, если прикладывать значительные управленческие усилия в течение длительного времени, а базовые представления практически не поддаются коррекции [24].

Вышеописанную точку зрения Э.Шейна о наличии перечисленных уровней в структуре организационной культуры упоминают и разделяют большинство современных авторов [5, 6, 7, 14, 18, 19, 21, 24, 28, 40].

В крупных организациях Э.Шейн выделял также такие иерархически расположенные структурные компоненты организационной культуры, как общая (доминирующая) культура и субкультуры. «Если определенные представления являются общими для всех подразделений организации, значит, мы вправе говорить о ее культуре, пусть в то же время мы можем выделить в ней ряд различных субкультур, обладающих собственной цельностью. На деле, как мы увидим в дальнейшем, со временем любая социальная единица в результате процесса естественной эволюции производит подуровни, продуцирующие субкультуры. Некоторые из этих субкультур обычно находятся в конфликте друг с другом, характерным примером чего может быть высшее руководство и входящие в различные профсоюзы производственные группы. Несмотря на наличие подобных конфликтов, организации обладают и общими представлениями, проявляющимися в кризисных ситуациях и при появлении у них общего неприятеля» [50].

Современные авторы добавляют в данную структуру дополнительные элементы, например, индивидуальную культуру отдельного члена организации [40], контркультуры – субкультуры, находящиеся в состоянии конфликта с доминирующей культурой [6, 7, 16, 18], вертикальные субкультуры (обусловленные иерархическим строением организации – субкультуры руководителей и подчиненных) и горизонтальные субкультуры (обусловленные технологическим разделением труда) [18].

Общепринятым в современной литературе является мнение о том, что, чем больше совпадений между структурными компонентами организационной культуры, тем сильнее культура организации в целом [7, 40, 50 и др.].

Э.Шейн выделял также поведенческие, эмоциональные и когнитивные компоненты организационной культуры [50].

Современные авторы предлагают выделять в структуре организационной культуры субъективные и объективные составляющие. К субъективным элементам относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее знаменитых членов, принятые нормы общения; к объективным – символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр. [7, 14, 40].

Исчерпывающей также представляется структурная модель организационной культуры, предложенная А.А.Погорадзе [21] и включающая следующие компоненты:

  1. Культура условий труда – совокупность объективных условий и субъективных факторов, определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности. Эта часть культуры производства включает характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и эстетических условий труда.
  2. Культура средств труда и трудового процесса – уровень материально-технического обеспечения: внедрение новейших достижений науки и техники в производство, уровень механизации и автоматизации, качество оборудования и инструментов.
  3. Культура межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе – социально-психологический климат, наличие чувства коллективизма, взаимопомощи, наличие и разделение всеми работниками ценностей и убеждений компании.
  4. Культура управления – определяется методами управления, стилем руководства, гуманизмом, индивидуальным подходом, восприятием персонала как достояния фирмы, профессионализмом управленцев, включая коммуникативную компетентность, применяемые методы стимулирования, повышения уровня удовлетворенности трудом и т.д.
  5. Культура работника – совокупность нравственной культуры и культуры труда. Нравственная культура имеет внешнюю составляющую, которая проявляется в поведении человека, знании им этикета, правил поведения, хороших манер. Внутреннюю культуру составляет нравственность его мышления, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств, умение эмпатически воспринимать состояния других людей, сопереживать. Культуру труда определяют исходя из уровня образования и квалификации работника, его отношения к труду, дисциплинированности, исполнительности, творчества. По мнению О.Г.Тихомировой, культура работника представляет собой функцию от компетенции работника и его трудовой этики [40].

Е.Ю.Обидина предлагает схожую структурную модель организационной культуры, включающую еще один компонент: внешнюю культуру организации, которая характеризуется особенностями связей с общественностью, общения с посетителями, социальной ответственности [25].

Схожую и более простую модель предлагает также И.Н.Иванов. Согласно его концепции, организационная культура включает следующие структурные элементы [11]:

  • отношения с коллегами (отношения руководителей и подчиненных, поведение в конфликтных ситуациях, правила взаимозаменяемости, общение при заказчике, порядок повышения квалификации и обучение нового сотрудника);
  • отношения с клиентами (приветствие, ведение переговоров, разговоры по телефону, расчеты, поведение в конфликтной ситуации, прощание);
  • рабочее место (оформление, поддержание порядка, поведение на рабочем месте, передача его другому исполнителю);
  • отношения с внешней средой (защита интересов компании, сохранение коммерческой тайны, способы представления компании).

Структурные модели организационной культуры, предложенные другими авторами, как правило, включают различные перечни рядоположенных элементов организационной культуры [1, 9, 11, 16, 23, 27, 40, 43, 44 и др.].

Так, например, во многих источниках приводятся следующий перечень структурных компонентов организационной культуры: мировоззрение, организационные ценности, стили поведения при взаимодействии людей, нормы и психологический климат в организации [4, 5, 21, 24, 38, 51].

Другой распространенной в современной литературе является структурная модель того же типа, разработанная Ф.Харрисом и М.Мораном, согласно которой выделяются десять структурных составляющих организационной культуры: осознание себя и своего места в организации; коммуникационная система и язык общения; внешний вид, одежда и представление себя на работе; привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи; осознание времени, отношение к нему и его использование; взаимоотношения между людьми; ценности и нормы; мировоззрение; развитие и самореализация работника; трудовая этика и мотивирование [4, 5, 18, 21, 22].

В связи с тем, что, очевидно, такие структурные модели не соответствуют общенаучному методологическому принципу системности, они не подлежат подробному рассмотрению. Следует лишь отметить, что многочисленность определений организационной культуры позволила Лукову С.В. разработать ее структурную модель на основе контент-анализа этих определений. В результате контент-анализа автор выделил три структурных блока организационной культуры: «Из анализа понятия вытекает, что организационная культура составляет не какую-то одну черту, а целую группу черт работы людей в организации. Главные из этих черт объединяются в блоке «поведение» и характеризуют взаимодействия собственников и наемных работников, начальников и подчиненных, практику управления персоналом и готовность персонала подчиняться управленческим решениям. Во второй группе черт (в блоке «ценности») значение придается тому, на что направлена деятельность организации, что важно для ее руководства и для персонала, что ожидают от своего взаимодействия в организации все ее работники. Третья группа черт характеризует нормы организации, правила, которым принято подчиняться. Это и приказы, инструкции, но это и негласные требования коллектива, которые лучше не нарушать работникам, чтобы не оказаться в изоляции» [20].

Таким образом, в современной научной литературе представлено множество различных подходов к рассмотрению структуры организационной культуры. Множественность подходов отражает как сложность самого феномена организационной культуры, так и неоднозначность толкования данного термина.

Рассмотрим далее основные функции организационной культуры. Так же, как и в отношении предыдущих аспектов изучения данного феномена, в отношении функций организационной культуры отсутствует единство точек зрения различных исследователей. Обобщение представленных в литературе данных позволяет выделить следующие основные функции организационной культуры:

  1. Регулирующая и контролирующая функция. Организационная культура формирует и контролирует поведение членов организации. С помощью норм, стандартов, правил, в том числе неписаных правил, организационная структура определяет поведение людей в процессе работы. Задаются однозначность и упорядоченность в процессах профессиональной деятельности [9, 16, 21, 22, 23, 25, 31, 37, 38, 39, 40].
  2. Функция формирования, накопления, сохранения и передачи опыта организации, или функция общественной памяти[5, 21, 25, 37, 40, 43].
  3. Интегрирующая функция. Единая система ценностей позволяет каждому ощутить себя частью единого целого и определить свою роль и ответственность. Формирует чувство общности, сопричастности, помогает сплачивать организацию [9, 16, 21, 22, 23, 31, 38, 39, 43].
  4. Коммуникативная функция. Через ценности, принятые в организации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание членов организации и их взаимодействие [21, 25, 37, 40]
  5. Охранительная функция. Специфическая система ценностей, норм и правил, принятых организацией, служат барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей из внешней среды [21, 39, 43].
  6. Адаптационная и познавательная функции. Познание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в жизнь коллектива, в коллективную деятельность, определяет его успешность[21, 25, 37, 38, 39, 40, 43].
  7. Образовательная и развивающая функции. Высокий уровень организационной культуры позитивно воздействует на воспитание, поднимает общий уровень образования в организации, тем самым улучшая «человеческий капитал» и систему социальной стабильности [21, 39, 40].
  8. Мотивационная функция, функция усиления вовлеченности сотрудников в деятельность организации, приверженности ее целям. Организационная культура обеспечивает значимость осуществляемой деятельности в глазах работников, т. к. достижение целей организации способствует достижению их собственных целей, удовлетворению их потребностей, соответствует внутренней структуре личности каждого работника (в идеале). Элементы организационной культуры, усвоенные работником ценности и нормы являются внутренними побудительными силами, мотивирующими работника к эффективной деятельности, к более производительному и качественному труду [9, 16, 22, 23, 38, 40].
  9. Функция управления качеством. Качество организационной культуры определяет качество работы, рабочей среды, микроклимата, которые в свою очередь определяют качество продукции [21, 39].
  10. Функция укрепления социальной стабильности. Относительная устойчивость характеристик культуры к изменениям поддерживает у работников чувство стабильности, что отвечает потребности в безопасности, одной из базовых потребностей человека [9, 16, 22, 21, 38].
  11. Функция формирования уникального имиджа организации. Организационная культура представляет внешней среде (потребителям, поставщикам, сообществу, в котором существует организация) информацию о целях существования и принципах деятельности организации [9, 16, 22, 23, 38, 39, 40, 43].
  12. Функции регулирования партнерских отношений и ориентирования на потребителя. Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие не юридическую, а моральную ответственность перед ними. Учет целей, запросов, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры и прежде всего в системе ценностей фирмы, способствует установлению более прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими покупателями и клиентами [21, 39].

Таким образом, организационная культура гармонизирует отношения и внутри организации, и с внешним окружением. Обобщая, можно сказать вслед за Э.Шейном, что организационная культура выполняет две основные функции: внутренней интеграции (обеспечивает становление коллектива, превращение отдельных людей в эффективную команду) и внешней адаптации (обеспечивает адекватную реакцию на динамику внешней среды) [50, 51].

Однако культуры разных организаций обладают неодинаковыми возможностями выполнения перечисленных функций: «не всякая культура располагает соответствующим потенциалом. Так, многие предприятия обладают такой фирменной культурой, которая не только тормозит достижение успеха в хозяйственном плане, но и не позволяет распознать себя и использовать свои возможности в интересах фирмы» [22].

Различия, существующие между культурами организаций, отражены в существующих классификациях видов организационных культур. В современной научной литературе присутствует такое множество классификаций, и эти «классификации столь различны, что возникает вопрос: не идет ли в них речь о разных предметах?» [6].

Рассмотрим основные, наиболее распространенные в литературе классификации видов организационных культур:

  1. По силе воздействия (степени разделяемости ценностей организационной культуры членами организации, устойчивости и эффективности в противостоянии иным тенденциям, четкости и ясности приоритетов культуры) различают сильную и слабую организационные культуры. Сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты [5, 7, 14, 23, 38, 43].
  2. В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют функциональную и дисфункциональную, или позитивную и негативную корпоративную культуру. Положительными нормами организационной культуры считаются те, которые поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Это те нормы, которые поощряют усердие работников, их преданность организации, заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворении покупателя. Отрицательные нормы имеют противоположный эффект: они поощряют такое поведение, которое не способствует достижению целей организации [14, 38, 43, 44].
  3. По степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют стабильные (высокая степень адекватности) и нестабильные (низкая степень адекватности) культуры. Стабильная культура характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная – отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также колебаниями социально-психологического статуса работников [14, 43].
  4. По степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются интегративные (высокая степень соответствия) и дезинтегративные (низкая степень соответствия) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная – отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью [14, 43].
  5. По содержанию доминирующих в организации ценностей выделяют личностно-ориентированную и функционально-ориентированную культуры. Личностно-ориентированная культура фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Функционально-ориентированная культура поддерживает ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и моделей поведения, определяемых статусом работника [14, 43].
  6. По стилю управления – авторитарные и демократические организационные культуры. Тяготение к определённому         стилю руководства определяет основные принципы, требования к поведению и деятельности сотрудников, характеристики коммуникационного процесса, ориентацию на человека или на результат, характер отношений с сотрудниками и т.п. [38, 43].
  7. По степени ориентированности на развитие, принятие новшеств – инновационные и консервативные (традиционные) организационные культуры [38, 43].

Национально-государственный фактор, культура общества, в котором живет и действует персонал предприятий, играет важную роль в становлении организационной культуры. Признание роли национально-государственного и этнического фактора на культуру организаций привело к тому, что в современной литературе получили широкое распространение типологии организационных культур по национально-государственному признаку. В основе этих типологий лежат важнейшие ценностные ориентации и верования, характерные для тех или иных национально-государственных образований и этнических общностей (американская культура, японская культура и т.д.) [31, 41 и др.].

Распространена в литературе типология Ч.Хэнди (в других переводах – С.Ханди), содержащая четыре типа организационной культуры: культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности, которые отличаются характером управления организацией. Главное в организациях с культурой, ориентированной на роли, – процедуры, правила, предписанные функции. В центре внимания в организациях с культурой, ориентированной на задачу, – выполнение задачи, способность справляться с задачей, новой ситуацией, способность адаптироваться к ней. Главное в организациях с культурой, ориентированной на человека, – потенциал человека, работника, его умения. В организациях с культурой, ориентированной на власть, акцент делается на росте организации, а значимость работников определяется значимостью занимаемой ими должности [4, 5, 13, 40].

Разработкой классификаций организационной культуры занимались также И.Оучи, Г.Хофштед (в разных переводах – Хофстед, Ховштед), Т.Е.Дейл и А.А.Кеннеди, Р.Акофф, М.Бурке и др. Перечисленные авторы выделили такие критерии для классификации организационных культур, как гибкость и дискретность-стабильность и контроль, внутренний-внешний фокус (акцентирование внимания на внешней или внутренней среде, внешних или внутренних связях и отношениях), индивидуализм-коллективизм, дистанция между людьми, имеющими различный статус, степень неприятия неопределенности, мужественность-женственность, уровень риска и скорость получения обратной связи, степень привлечения работников к установлению целей организации и степень привлечения работников к выбору средств достижения этих целей, взаимодействие с внешней средой, размер и структура организации, мотивация персонала и т.д. [4, 22, 38, 44].

И.Г.Акперов и Ж.В.Масликова выделяют четыре типа организационных культур, типичных для современного российского общества [2]:

  1. Бюрократически-ролевой тип организационной культуры. Между сотрудниками таких российских компаний выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определенные трудовые обязанности. Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической структуре. Все решения принимаются только руководителем.
  2. Силовой тип организационной культуры. Формируется чаще всего в частных компаниях, где руководитель является менеджером и хозяином. Помимо административной власти, он также наделен явно выраженными лидерскими качествами. Вокруг того лидера сформирован особый круг приближенных сотрудников, с помощью которых он осуществляет руководство, но последнее слово всегда остается за ним. Сотрудники в компании с такой культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, чем в бюрократическо-ролевой организации, более инициативны и даже принимают участие в решениях. Но за ними осуществляется более жесткий контроль.
  3. Личностно-ориентированный тип организационной культуры. В таком коллективе, как правило, работают специалисты с высоким уровнем профессионализма и личной ответственности. Личностная организационная культура предоставляет огромные возможности, как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициативе сотрудников. В ее основе лежат способность специалистов договариваться между собой и их независимость друг от друга. Как правило, деятельность работников не контролируется «сверху», а только координируется.
  4. Целевая организационная культура. Формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Организации с целевой организационной культурой имеют довольно размытую структуру. И, тем не менее, должностные обязанности каждого работника здесь четко ограничены и расписаны, каждый отвечает за свой участок. Работа сотрудников жестко контролируется, и иногда используется система отчетности. Руководитель в таких организациях обычно выполняет функции «координатора» и не подчеркивает своего лидерства.

К.Камерон и Р.Куинн [4, 22, 38, 44] выделяют следующие типы организационной культуры:

  1. Клановая культура – очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.
  2. Иерархическая культура – очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах поставок, плавных, календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
  3. Адхократическая культура – динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции и услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.
  4. Рыночная культура – организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организация связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкретные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличение рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкуренцию.

Тип культуры отражает также стержневые ценности организации: уровень гибкости/стабильности и фокус организации (рис.1):

Типы культур

Рис.1. Критерии, определяющие стержневые ценности различных типов организаций

Различные виды организационных культур обладают различной эффективностью, поскольку именно организационная культура оказывает огромное влияние на трудовой потенциал сотрудников и, следовательно, на эффективность их деятельности и деятельности всей организации в целом [40]. Однако проблема влияния типа организационной культуры на эффективность деятельности организации и на психологический комфорт ее членов в современной литературе практически не изучена.

При этом относительно изученными являются признаки эффективности организационной культуры, наличие которых свидетельствует о том, что культура организации является оптимальной, а отсутствие – о том, что культура организации требует коррекции. Изучением таких признаков занимались С.П.Роббинс, Т.Питерс, Р.Уотерман, И.Ансофф, Д.С.Синк и др. [21, 39, 41].

Наиболее подробный перечень признаков эффективности организационной культуры предлагает В.А.Абчук [1]:

  • устойчивое, стабильное положение организации;
  • высокое качество и конкурентоспособность продукции;
  • заинтересованное и внимательное отношение к потребителям;
  • дисциплина и ответственность персонала;
  • договорная дисциплина, ответственность по обязательствам, доверие партнеров;
  • преимущества в конкурентной борьбе, честная конкуренция;
  • уважение традиций организации;
  • минимальная текучесть кадров;
  • эффективное разрешение внешних и внутренних конфликтов;
  • бережное отношение к старым кадрам и внимание к молодым;
  • положительный имидж организации, налаженные связи с общественностью;
  • высокая прибыльность на фоне других предприятий отрасли;
  • постоянная забота о персонале;
  • высокий уровень зарплаты и других форм материального вознаграждения;
  • качественный сервис и другие средства стимулирования продаж;
  • относительно небольшой управленческий аппарат;
  • постоянное обучение кадров;
  • широкое применение компьютеров и другой современной оргтехники;
  • приверженность техническому прогрессу;
  • уважительные отношения между руководителями и персоналом;
  • отсутствие назойливой рекламы;
  • чистота, порядок, современный дизайн всех помещений и сооружений;
  • положительный имидж и привлекательный стиль руководителей (одежда, манера поведения, кабинет);
  • открытость, правдивость и честность во взаимоотношениях внутри организации и за ее пределами.

Ж.Т.Тощенко и Н.Н.Могутнова считают наиболее значимыми признаками эффективности корпоративной культуры удовлетворенность сотрудников работой в целом, условиями труда, отношениями в коллективе, заработной платой, обеспечением социальными благами и т.п.[43]. И.Г.Акперов и Ж.В.Масликова считают основным показателем организационной культуры текучесть кадров [2]. Авторы также отмечают, что организационная культура может называться корпоративной только при наличии перечисленных признаков ее эффективности [32, 43].

Таким образом, различные виды организационных культур обладают неодинаковой эффективностью, т.е. с различным успехом выполняют основные функции организационной культуры, различным образом влияя на удовлетворенность сотрудников работой и их трудовой потенциал. Для анализа влияния различных видов организационных культур на удовлетворенность сотрудников работой в организации, на их трудовой потенциал и, соответственно, на эффективность деятельности организации, необходимо рассмотреть факторы, определяющие особенности организационной культуры.

Далее: Социально-психологические основы корпоративной культуры